“大象”阶段，随着运营商市场渐趋成熟，华为如同大象一样开始关注战略合作、卓越运营和风险管控。这时，研发、服务型营销干部站在运营商立场思考问题，结合企业优势共同规划未来，从而签订大额订单。从2012年开始，华为开创性地将这种基于服务运营商体系的营销能力复制到企业客户和个人客户市场上来，形成三个“象群”，为其业务问鼎全球打下基础。

　　2010年美国《福布斯》杂志“最有权势女性”排行榜评价唯一上榜中国女性孙亚芳说，被称为“市场杀手”的孙亚芳将华为引领为通信制造业的国际化公司。

　　人力传奇护航

　　人才是最关键的资源，科学的选、育、用、留的人力资源体系建设，远比某个领域取得具体的优秀业绩重要的多。企业人力资源管理的核心不是蛋糕分配，而是建立科学全面的评价体系，以选择正确的人把蛋糕做大。对于这套体系的建立和使用，孙亚芳认知明确、目标清晰。

　　2000年，任正非在讲话中给予孙亚芳高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”

　　1996年，早期的“英雄”干部已经无法适应华为的发展，市场体系总负责人孙亚芳带领26个办事处主任同时向公司递交两份报告：一份辞职报告，一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一份。这次被称作“再创业”的洗牌运动，确定了华为“能上能下”的人才管理机制，后来经常作为华为人保持“狼性”的英雄壮举被人提起。

　　1999年，面对市场部部分中层干部狼性缺失的问题，有人提议再来一次“集体辞职”，被孙亚芳斩钉截铁的拒绝了。审时度势的看问题，不囿于既往的成功经验，孙亚芳认为，今天的华为已经度过了管理的“土狼”阶段，有了科学的评价体系，促进员工积极性应该依托于评价体系能量的彻底释放。

　　变革需要清晰的结构化体系作为支撑，也需要领导者不遗余力地引导。2000年，华为面临内忧外患，进入信息产业的冬天。此时已经成为华为董事长的孙亚芳再一次带头申请降薪，帮助华为度过经济困难时期。作为管理者，她一直强调领导的表率作用。我们看到了企业危难之时，她的身先士卒、挺身而出，为华为的团队精神再添一笔。

　　对于企业来说，人力资源管理的重要性不言而喻，而企业人力资源体系架构决定了人力资源管理工作的优劣和成效。华为的人力资源架构包括职能工资制、任职资格评估体系、轮值CEO制度、末位淘汰制等，同时，华为还努力让一线员工拥有更多的决策权。孙亚芳说，她们要建立一个“小美国”机制，将更多的人才引进来，留下来。正是这些，帮助华为获得了今天的成功。