就象中国复兴的突破之路，是找到建设具有中国特色的社会主义之路一样;每一个企业，也应该找到具有自身特色的市场突破之路。

　　别人走过的路，不一定就是自己的路;走自己的路，是那些成功企业之所以成功的原因。

　　就中国企业市场突破而言，突破之路主要有两条：

　　其一，行业领先企业之路：“市场机会领先+营销打法领先”;其二，是行业后进企业之路：“机会细分+营销打法创新”。

　　不过，不管是哪一条路，在路径背后都隐藏着一条颠仆不破的规律，即：每一个成功品牌的背后，都有一个强势的大单品和一套大单品突破的营销战法!

　　在相对成熟的行业，企业之所以强，首先是强在产品上;企业之所以弱，首先是弱在产品上。

　　所以，大单品，也只有大单品，才是突破市场的最佳突破品。

　　大单品突破，既适合于领导型企业推出战略新品、提升品牌，又适合于非领导型企业推出战略新品、突破市场。不管是哪种规模的企业，大单品突破，都是最佳突破之道。

　　中国企业普遍陷入市场僵局

　　当下，就宏观而言，中国经济已陷入严重的产能过剩局面;就微观而言，有很多行业，特别是一些成熟行业，供大于求越严重，市场竞争就越激烈;市场竞争越激烈，同质化就越严重;同质化越严重，要想快速突破市场，就越困难。

　　在新的发展阶段，传统的那种依靠“广告狂轰滥炸”或“广铺渠道”等“一招鲜”营销手段开始失灵，企业营销陷入僵局之中。

　　在我们所熟知的诸如食品、化妆品、酒水等更为成熟的快消品行业，产品同化、广告同化、品牌同化、促销同化、渠道同化、执行同化……已经让很多企业陷入了市场僵局的泥潭而苦不堪言。

　　这种市场僵局，表现在六个方面：

　　第一，行业竞争格局已经定型，第一品牌方阵基本定格，有如铁板一块。比如：化妆品行业的前20名品牌，就占据了行业80%的市场份额;在方便面行业，康师傅和统一两个品牌，就占有了70%的市场份额……成熟行业的市场格局就是，行业巨头已经出现，强势企业呈板块状，弱势企业呈零散状，强者越强弱者越弱愈发明显，处于第二及以后方阵中的品牌，上有行业巨头压顶，下有游击队企业搔扰，虽然几经左冲右突、多年奋战，但是短时间内仍然难有突破格局的可能。

　　第二，除了领导品牌越来越兴旺之外，更多企业的年销量，遇到了天花板，出现滞涨。企业要么增长速度放缓，要么多年来就在一个基数上徘徊，甚至出现亏损。以前行业兴旺时的那种高歌猛进的局面，再也没有出现过。剩下的，是销量的止步不前，而成本却在不断增加，企业利润在逐渐变得稀薄。

　　第三，产品层面，产品越来越多，产品线越拉越长，但就是没有一个产品能够上量，没有一个产品能够在行业内占有支配性份额。或者，企业的传统主导产品业绩欠佳，产品老化，既面临对手的围攻，又面临衰退，而企业又没有推陈出新，帮助自己挽回颓势。

　　第四，新渠道层面，开发新的经销商越来越难，可供开辟新的分销渠道的空间也越来越小。而老渠道层面，以前听话的经销商现在变得不听话了，越来越难以掌控了，他们的抱怨越来越多，进货量却越来越少，找企业要利润的要求也越来越过分。局部市场上甚至出现经销商自然消亡的情况，导致大量空白市场的出现。

　　第五，经历多年的血拼，有了一定的规模之后，却回头发现，企业并没有建立起核心竞争优势。之所以没有核心优势，是因为产品没有差异化、营销成本太高、价格战促销战太频繁。作为行业的非领导品牌，你能做的工作，竞争对手都已经做得很好，而且它品牌比你大，销量比你大，历史比你长;跟对手相比，你长处不多，无从发力。

　　第六，市场竞争越来越激烈，传统营销手段开始失灵。该用的营销招数都用尽了，市场还是没有起色。广告投放、大力招商、渠道压货、终端促销，甚至人海战术，一一试过，但销量仍然要死不活。

　　作为胸怀远大理想的企业，面对铁板一块的僵局型市场，该如何摆脱纠缠，找到市场突破口?

　　市场僵局下，营销的第一战略是找到突破口

　　要解决问题，首先要分析问题产生的原因。

　　中国企业之所以陷入市场僵局，除了大环境变革之外，最重要的，是众多中国企业仍然在使用从前成功过的营销手法来解决新时期的问题。

　　采用跟随策略、产品模仿、产品没有创新、没有自己独特的营销打法、企业缺乏差异化，这种传统的营销策略，在以前那种市场机会遍地、竞争并不激烈、企业低成本优势还有空间的市场环境下，我们的企业照样可以赚得盆满钵满。

　　而市场一旦从“机会型成长”转型进入到“能力型成长”阶段，行业逐渐成熟，低成本空间越来越小，企业与企业之间正面竞争开始成为主流，外延型增长越来越难甚至接近尾声，就意味着企业不能再跟风自然增长，只能依靠内生式增长。

　　内生式增长，就不能仍然沿用从前的那套曾经成功的打法，而应该有新的研发、新的制胜利器和新的营销战法。

　　问题点就是机会点，机会点就是切入点，切入点就是突破点。企业出现市场僵局，是问题，也是机会，更是突破的机会。

　　对于已经陷入僵局的企业而言，找到市场突破口最重要。

　　超限战策划机构认为，这个突破口，就是产品，特别是大单品。

　　企业经营，产品为王。

　　中国企业一度被“定位”、“心智”、“传播”等等虚幻的概念搞昏了脑袋，一度忽略了企业经营的核心，是在经营产品。

　　产品，也只有产品，才是企业经营的根本，才是突破市场的真正尖刀!

　　企业所有的经营，战略也好，品牌也好，营销也好，渠道也好，其核心，都是围绕着产品或服务而展开经营。“营销是毛，产品是皮”，“品牌是毛，产品是皮”，没有产品，企业的营销和品牌，“皮之不存，毛将焉附”?

　　企业的经营，其实就是为了满足需求而提供供给的过程。这个供给，最核心的，就是供给产品。没有好的产品，如何能将企业与消费者连接起来呢?

　　没有好的产品，企业品牌依附在哪里呢?

　　没有好的产品，企业经营什么呢?

　　产品，也只有产品，才是企业经营的核心。

　　改革开放三十年来的实践证明，成功做大规模的企业，都是那些产品质量好、渠道运营好的企业。成功的企业，之所以成功，首先是因为产品的成功。产品，是这些企业增长的最大驱动力。

　　让企业回归经营的原点，让企业回归品牌经营的原点。产品为王!大单品，是王中之王!产品驱动，特别是新品、战略大单品驱动，才是中国企业一直应该坚持的成功之本。

　　大单品，市场僵局突破品

　　一个演员和歌手，积累多年，想要发展成为明星，一定需要以某部戏或者某首单曲的走红作为爆发点。

　　赵本山本来是三线城市铁岭剧团的一名演员，直到1990年凭借小品《相亲》，一夜蹿红，从此成为中国小品之王;

　　歌手孙楠在出名之前，曾做过油漆匠、搬运工等10多种工作，2000年，电视剧《永不瞑目》的主题歌《你快回来》，让孙楠一夜成名……

　　与演员和歌手的成功相类似，一个企业，要从默默无闻发展成为一个知名品牌，或者要从僵局状态脱身而出从而扭转市场的不利局面，一定需要一次战略大单品的突破作为爆发点。

　　加多宝在运营王老吉之前，做过水和茶饮料，直到聚焦于王老吉这个战略大单品，才创造出200亿的营销奇迹;

　　统一方便面2008年之前，在全国泡面市场节节败退，直到聚焦推出“老坛酸菜面”这个战略单品，三年时间，销售额就从2亿蹿升到40亿;

　　康师傅的红烧牛肉面，70亿;

　　娃哈哈的营养快线，2011年销售额150亿;

　　金麦郎弹面，15亿;

　　蒙牛的酸酸乳，2005年就超过了20亿;

　　特步的烽火鞋，年销量高达120万双，迄今已推出了第15代……

　　光明的莫斯利安;泰昌足浴盆的1017;大白兔奶糖;阿尔卑斯硬奶糖;汇源100%橙汁;罐装可口可乐;立顿的红茶包;茅台53度飞天;五粮液52度;中华香烟硬盒;洋河蓝色经典……

　　可口可乐公司年度销售额超过100亿美元，它在全球各地有500余种产品销售，有两三个大单品;

　　宝洁这种航母型公司，拥有300多个单品，年度销售额超过10亿美元的大单品就有10个;

　　箭牌公司现在年度销售额超过了50亿美元，在1920年的时候，箭牌口香糖年度销售量就达到了92亿块，成为了当时世界上最大单品(绿箭)的公司……

　　所有的这些产品，都是各自品牌的战略大单品。这些品牌之所以能够在市场上突破困局、超越同伎，都是因为它们拥有了自己的核武器——战略大单品。

　　为什么大单品，才是突破市场僵局的最佳突破品呢?

　　首先，大单品既能帮助企业突破市场，更是企业80%利润的来源。

　　在众多中国企业陷入高成本陷阱不能自拔甚至亏损的当下，能够开发出既可突破市场带来销量，又能带来高利润的新品，那是缓解市场僵局的一剂良药。

　　据《财富》杂志的统计，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的就有140家，占500强总数的28%;主导产品销售额占总销售额70-95%的，就有194家，占38.8%。

　　这里所说的单项产品和主导产品，就是大单品。这说明，世界500强，都是以普遍立足于主业、开发核心产品、发展战略性大单品，从而取得其强势的市场地位的。

　　就中国企业而言，大单品仍然是那些行业龙头企业销售额的最大来源。加多宝和六个核桃这种以一到两个单品立企的案例就不说了，即使是那些产品多元化的企业，大单品也仍然是它们销售额的主要来源，比如：康师傅公司一年销售额的40%来自于红烧牛肉面;娃哈哈公司全年销售额的25%就来自于营养快线……

　　而且，更为重要的是，根据研究发现，那些行业领导企业80%的利润，都是来自于大单品。

　　娃哈哈集团董事长宗庆后曾说过：“娃哈哈的成功来源于不断地创新，不断地开发新产品!新产品对销售和利润的贡献率达到60%以上!”

　　其次，大单品能够帮助僵局企业创造新的细分市场机会。

　　市场并不是铁板一块，看似成熟的市场，里面也有被切分的可能;看似强大的对手，其自身也有破绽和薄弱环节。关键就在于能否发现突破点。

　　也就是说，虽然大行业的机会少了，但并不代表大行业内的细分市场和细分品类没有机会。面对成熟的市场，我们最好的策略，就是细分。细分就是创新。唯有细分，才可能打破僵局。

　　在当前的一些成熟市场里，有时一个细分品类或细分市场的战略意义，甚至比品牌更重要。细分品类与细分市场，它可为企业指出清晰的战场，并依靠这个战场切开原有市场。

　　创造大单品的本质，就是精准地洞察新的消费需求，从而通过品类创新或者市场细分，切分出一个新的市场机会和市场空间。

　　中国企业不是没有突破市场僵局的勇气，而是找不到突破市场僵局的切入口。笔者找到的这个大单品细分机会，就是切入点，就是突破口。

　　第三，大单品能够帮助企业改变原有行业的竞争规则，让天平有利的一面偏向自己。

　　我们知道，行业领先品牌因为它们走得早，所以能够利用其先发优势建立起有利于自己的一套行业规则。大单品运营者如果希望超越领先品牌，就必须以大单品的创新和突破，去破坏和改变成熟行业中领先品牌制定的行业规则和秩序，改变竞争阵地，使之朝着有利于自己的方向扭转，从而建立起行业新的秩序，取得在自己一亩三分地内的话语权。

　　统一之所以能够突破康师傅在方便面行业的垄断地位，依靠的就是“老坛酸菜牛肉面”这个大单品，去改变了康师傅“红烧牛肉面”制定的口味规则。

　　第四，大单品能够帮助企业，抓住行业转型过程中经常出现的，那些可以通过创新来颠覆市场格局的契机。

　　在一个已经成熟的市场，市场转型和营销方式的转型，是发展的必然。作为大单品运营者，在行业转型的过程中，不应该亦步亦趋地去适应行业的转型，而是应该超前一步，趁着行业转型的契机，通过大单品创新去改变甚至颠覆原有的市场格局。

　　比如国产化妆品行业，因为专营店渠道的出现，从2000年开始，就迎来了将近10年的行业高速发展。时至今日，专营店供过于求，企业产品在专营店里也从好卖变得不好卖起来。

　　这个时候，大单品的突破和专营店经营模式的创新，成为行业新的制胜要素。那些能够率先发现这一转型趋势并率先展开大单品创新的企业，将可能改变行业格局。

　　第五，大单品能够帮助企业创造和发明一种新的、有冲击力的、饱和性攻击的不对称竞争手段。

　　这种不对称竞争手段，可以是具有革命性的创新产品，也可以是一种全新的营销模式与打法。

　　大单品突破的本质，就是集中兵力于优势产品和集中兵力于饱和性攻击营销打法，通过兵力和资源的集中，突破市场僵局。