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滴滴如何上演“攻守道”
来源:创业邦 | 作者:品牌广元 | 发布时间: 2399天前 | 5215 次浏览 | 分享到:
    自去年美团在南京试水网约车，公开将手伸向滴滴的地盘后，人们就在观望滴滴的反应。

　　如今滴滴外卖进入上线倒计时，据多方信源，滴滴外卖将于4月1日愚人节正式于无锡上线。就在3月19日，滴滴拟发行100亿元资产支持证券(ABS)正式获批，资金将用于加固出行生态的护城河。

　　这当然不是滴滴第一次面临较为强大的对手的挑战。

　　成立于2012年的滴滴一路走来危机四伏，经历过和快的、Uber的补贴大战，遭遇过政策的雷鸣，平衡过腾讯、阿里两方资本的博弈。用滴滴天使投资人王刚的说法，“天天都是高潮”。

　　死掉的创业公司，死亡原因大体一致;能够在狂风暴雨中屹立不倒的公司，却各有各的能耐。滴滴用不到六年时间估值超500亿美元，台前观众看到的是一个行业巨头的崛起，而在创业邦(微信搜索：ichuangyebang)看来，幕后的战略、战术以及所体现出的智慧和谋略，更像是一部互联网版的“兵法”。

　　本文将从被动防御、主动出击、优化资源、提前布局四部分来展现滴滴精彩纷呈的战术智慧。

　　反击防御

　　为应对强大的新进入者——美团的竞争，滴滴采取的战术是：围魏救赵。

　　在美团开始做网约车后，滴滴采取的行动是切入对方的主营业务，上线“滴滴外卖”。从滴滴近年的发力重心以及资源倾斜来看，这首先是一场防御战，争夺流量入口是结果，不是原因。

　　如果滴滴按兵不动，一旦美团网约车和外卖甚至线下商户联动，形成吃穿住行的闭环，滴滴将变得极为被动;可若滴滴选择和美团直接在网约车层面开战，或许正中美团下怀。

　　滴滴采取的方式是，在美团大本营也放一把火，在一定程度上分散美团投入到网约车上的兵力，同时开始迅速弥补自己的外卖短板，使手中的牌和美团旗鼓相当。鹿死谁手未可知，战局从对滴滴不利的突袭转变为双方持久战。

　　这有些像当当曾经用在京东身上的招数。彼时京东挑起图书的价格战，当当内部群情激奋，表示要打个你死我活。当时COO是黄若，她当机立断，也放了把火在京东的3C产品大本营。对此，黄若的解释是：“两军对垒，你派小分队到我后方烧一把火，我再怎么救火，都烧在我自己的地盘上;要打就打对方的命根子。”后来刘强东也把这招用在了與苏宁的战役上。

　　这一计更适用于双方各自有不同的主营业务且势均力敌的情况，但其中的智慧也值得借鉴：面对进攻，不要被动地硬碰硬，而是避免正面冲突，直击对方命门。

　　而为应对潜在竞争者——摩拜的进入，滴滴采取的战术是：防御联盟。

　　摩拜的野心并不止于共享单车。早在去年9月它就与首汽约车合作，新增网约车入口;一个月后和嘀嗒拼车合作，新增拼车入口;紧接着又在同年12月与一汽集团合作新能源共享汽车，剑指大出行市场。

　　滴滴也加快了共享汽车的布局，近期动作频频：今年3月与人人车达成战略合作，引入人人车平台上符合网约车标准的个人二手车源，先后与北汽、比亚迪、吉利、中国一汽等12家汽车厂商达成战略合作，未来将定制针对共享领域的新能源汽车。

　　滴滴争取到了越来越多的汽车厂商，意味着摩拜联合众多汽车厂商合作推出共享汽车的计划受到挑战，降低了后者大规模联合起来的可能性。不管这是否出自滴滴的本意，但确实达到了“连横”的效果。

　　这一计更适用于大公司应对同一潜在市场中实力较弱的竞争对手可能联合起来对抗自己的局面。其睿智之处在于，以合作的方式将可能的敌对资源化为己用，潜在竞争者的“对抗联盟”计谋也就不攻自破了。

　　至于与Uber之战，滴滴采取的战术是：对抗联盟。

　　滴滴与Uber战役的精彩程度不亚于当年阿里与eBay的对决。程维曾在演讲中回忆道，2014年Uber创始人来中国，给了他两个选择：要么滴滴接受Uber占股40%的投资，要么被Uber杀死。

　　程维后来形容Uber是“史诗级的对手”，很大原因在于Uber有着很强的进攻性以及出色的本地化能力。Uber中国引入了多家国内投资方，并率先打响了补贴战，其创始人一年中大半时间在华亲自督军，和滴滴两家先后烧了上百亿人民币。

　　面对这种巨头型竞争者，硬抗并非明智之举。于是滴滴转变战法，在2015年年底联合Uber在美国本土最大的竞争对手——Lyft、东南亚最大打车平台Grab、印度打车软件Ola对Uber形成“合围”之势。这是经典的“合纵”计策。由于后院起火，以及迫于资本对快速盈利的压力，Uber中国最终于2016年并入滴滴。

　　这一计更适合用在与全球化的强大外来竞争者的较量上。对方虽来势凶猛，但毕竟是“空军”，且要顾忌后方空虚，也希望速战速决。

　　滴滴的聪明之处在于争取到了同一战线的多方，对竞争者形成合围之势，与“围魏救赵”有异曲同工之妙。这里的关键点在于准确拿捏对方软肋，因此滴滴没有联合国内的网约车，而是从海外入手。

　　但正如丘吉尔所言，世界上没有永恒的敌人和朋友，只有永恒的利益。“合纵”可作为抵御强敌的战术，但作为发展战略却有风险。

　　主动出击

　　如果说反击防御是“守江山”，那主动出击就是“打江山”，是处于进攻态势之计谋。飞龙在天，势如破竹。

　　1.大规模获客：舍命狂奔，算计补贴。

　　对于靠流量制胜的行业来说，烧钱来获得用户已经是行业常规。外卖是这样，出行更是。

　　补贴大战，烧钱切忌引火烧身。在这方面，去哪儿网的创始人庄辰超颇有心得。当年去哪儿网和携程的价格战，至今仍为互联网人津津乐道。携程在资金雄厚度方面胜于去哪儿网，然而庄辰超缜密的计算让携程难以跟进。

　　庄辰超在演讲中谈过自己的心得，即要“以终为始”，精确计算好每次烧钱要达到什么样的效果。达到了就立刻收手，锁住资源;没达到就赶快补给弹药，或及时退出，静待时机。

　　但对于创业公司来说，庄辰超的致胜心得却未必有效。多数创业公司在初期把产品做得过于复杂，让用户看不懂，传播速度就会很慢，在用户心中的定位也会模糊。这就导致尽管他们也是计算着在烧钱，但等钱烧完了，效果却没能达到预期。

　　滴滴刚做打车软件的时候，市场上出现过不下十家竞品。为了跑得更快，滴滴内部约定了“四不做”：不做黑车，不做加价，不做账户，不做硬件。这样的产品简化和业务聚焦思路，让滴滴在补贴战中能够较为精确地计算投入产出比，烧出想要的效果。

　　2.快速复制，攻城略地——疾如风。

　　当初滴滴和快的打得如火如荼的时候，在上海出现了第三个竞争方——大黄蜂打车。当时投资人对程维说，上海可能保不住了，这样会给对手一个很好的融资理由，他们会说在其他城市也可以逆袭滴滴。

　　程维立刻赶赴上海，亲自督战，连续两周每天晚上和当地团队讨论方案到凌晨两三点，白天执行，晚上再根据效果调整方案。

　　“让听得见炮火的人指挥”，是华为掌门人任正非经常说的一句话。这句话指出了一线即时反应的重要性，但对于特别重要甚至关乎生死的战役，当一线的智慧和格局难以胜任时，就需要创始人自己成为站在一线听炮火的那位。

　　在战术方面，当时大黄蜂打车死磕上海这一个根据地，而滴滴兵力相对分散，于是程维当机立断，把更多兵力调到上海应战，在其他地方则是以守为主。

　　优化资源

　　企业在发展过程中，除了立足于自身能力开疆扩土，还需要应对外部环境可能带来的机会和威胁。所谓“优化资源”，是在形势较为混乱时使用的计策。见龙在田，争取贵人。

　　1.平衡腾讯、阿里两巨头。

　　滴滴是少有的能够同时平衡腾讯、阿里两巨头的公司。

　　据滴滴天使投资人王刚回忆，滴滴最开始并不想站队，但后来还是接受了腾讯领投的B轮投资;阿里则投了滴滴当时的主要竞争对手——快的。

　　当时滴滴在和快的的烧钱大战上足够果决，资本的势均力敌保证了市场份额的相对稳定，才有了2015年年初双方合并的可能。

　　滴滴背后是腾讯，快的背后有阿里，不合并将两败俱伤，让Uber渔翁得利;但合并后无论双方谁主导，另一方都不会接受。抓住这一点，滴滴在C轮争取到了中信产业基金的入局，后者是独立的第三投资方，让滴滴不用作出非此即彼的选择。

　　这种制衡非常重要。首先要保证在出行市场上没有第二个标的可供腾讯和阿里作为投资选择，这也是滴滴不能让其他网约车对其形成实质威胁的原因。

　　其二是腾讯持股略多于阿里，这给了滴滴更多独立发展的可能性。腾讯是建生态，本质是分发流量，决定了其风格以投资为主，占更多股份就行;而阿里是建平台，本质是聚合流量，因此以收购为主，希望占绝对主动权。如果是阿里先投资滴滴，很难说腾讯最后能入局。

　　这一计更适用于希望独立发展的公司，睿智之处在于以整合最终资源的方式将各方固定在一张牌桌上，坐下的话都能各取所需，谁先离场就会极大便宜另一方。其中牵线的人也很重要——当时促成滴滴和快的合并的中间人是第一资本“红娘”包凡和柳青，挑战在于如何让腾讯、阿里双方都认为这是最值得上的牌桌，且各不吃亏。

　　2.政策未明朗時的积极应对。

　　滴滴在政策上遇到的困境，与程维最初的认知偏差有一定关系。创业初期他将滴滴看作互联网产品，而忽略了其所具有的交通属性，这导致滴滴后来采取的是互联网式的以点带面的打法，没有重视与地方监管部门之间的协作。

　　但滴滴很快意识到了这一点，并开始快速改善和监管部门的关系。

　　2015年年初是滴滴和监管部门的破冰期。当时专车新政刚被提上日程，对于监管部门发起的活动，程维都尽量出席，并表现出积极配合的态度，还主动发起了共享经济研讨会。

　　为了更好研究政策，滴滴内部专门设立了政府事务部、政策研究院，2015年上半年请来了前司局级干部李建华，8月又请来了前交通部官员张贝，滴滴和监管部门进入关系熟悉期。2015年10月，滴滴拿到了由上海交通委颁发的首张专车资质许可证。

　　2016年7月，网约车正式合法化，但落地还是要看各城市颁布的细则。滴滴选择主动协助各地监管部门共同打造智慧城市：推行智能交通灯，希望通过智慧交通将城市拥堵率降低20%;与发改委合作完善个人和企业的信用体系，不仅让政企关系更融洽，还可以让这些数据为滴滴所用，助力滴滴对企业级客户进行拓展和风控。

　　尽管如今政策仍然是挂在滴滴头上的“达摩克利斯之剑”，但与监管部门的融洽关系让其有了主动的空间。

　　纵观历史，不乏消失于监管下的公司。监管部门和企业的矛盾，本质原因在于立场的不同。对于具有社会属性甚至要担负政策风险的创业公司，如果能够积极走进前者的价值链，或许能够走得更远。

　　3.争取高端人才。

　　滴滴能从“土八路”成长为集团正规军，离不开一些关键人物的支持：柳青的加入，让滴滴不会被困于资本和政府关系，并给滴滴带来了国际化视野;张博的加入，被程维形容为“上天送给滴滴最好的礼物”。

　　当时的程维还没有带领滴滴杀出一条血路，尽管他和其他创业公司的创始人一样求贤若渴，但在还没有多大光环的情况下，如何能争取到优秀的人才甚至是将才?

　　当时的柳青还是高盛的高管，程维想要把她争取过来，每天都有十多个小时的时间在和她谈这件事，最终柳青被程维的真诚所打动。对于柳青这样的将才，是要把她作为“事业合伙人”来看的，因为对方投入的不仅仅是智慧，还有生活和家庭。柳青希望兼顾家庭，程维后来就让柳青晚上9点回家陪孩子睡觉，晚上11点在她家楼下等，然后继续开会。

　　吸引高端人才，可能需要晓之以情，动之以理，解决的主要还是经典的管理学命题——劳动分工和利益分配。但要争取将才，非有刘备三顾茅庐的痴心不可。

　　提前布局

　　当企业成长到较为成熟的阶段，很可能需要寻找新的增长点做突破或者转型。

　　1.运筹帷幄：抓住人工智能。

　　早在2016年，滴滴就开始了在人工智能方面的投入。今年1月，滴滴宣布成立人工智能实验室AI labs，在智能驾驶和智慧交通方面发力，其研发的无人驾驶车已上路测试。

　　纵观巨头的沉浮，对企业最致命的打击往往是满足需求的方式改变了，比如电商之于传统零售，手机之于PC。而方式转变的背后，最重要的推动力来自革命性的技术，比如互联网、4G等。

　　对于AI来说，出行将是一个重要的应用场景。滴滴积极进行技术布局，一方面可以探索更好地提升效率和降低成本的路径，另一方面也是为可能发生的方式转变──比如无人驾驶──提前做好准备。

　　这一计更适合全产业链战略的创业公司或者寻求转型的传统企业，优越之处是既立足当下，又放眼可能延伸出的未来战场，其关键点则在于对市场趋势的洞察以及积极开放的态度。

　　2.树上开花：海外突破。

　　如果说2015年年底滴滴联合Uber的竞争对手打响海外之战是被动应对，那如今的国际化对于滴滴来说则是主动打破舒适区。

　　现在国内网约车政策仍不见明朗，且在规模上一定会作出限制，而全球正迎来出行的大变革，Uber不断在海外各处插上旗帜。等时间窗口关闭，滴滴再想出海将变得很困难。

　　2018年1月，滴滴收购巴西打车服务商“99”。2月，滴滴与软银合作，开始进军日本出租车市场，并计划推出自有打车软件。

　　与之前股权投资的方式不同，滴滴开始投入力量转型运营。早在2015年，还在Uber中国的柳甄就指出滴滴靠投资做全球化不容易，作为一个产品型的科技公司，还是要自己全球化运营。

　　滴滴成长的过程也是它不断战斗的过程。它所遇到的挑战，可能也是不少创业公司曾经或即将经历的。所谓兵者，诡道也，在商业战场上，不管滴滴是有意采取计策，还是时势使然，都不影响我们从滴滴对困境精彩的应对中汲取适合自己的智慧。（作者:钟士玉）