疫情期间，红蜻蜓4000多家门店无法开门营业。“5000多名导购也都只能在家待着，没法上班。但是工厂开支、门店租金等成本还是要交，每个月1亿多元的支出不能停。”红蜻蜓集团副董事长钱帆说。

2月1日，红蜻蜓紧急开会后决定，全员进行线上服务与营销：把线下门店搬到线上。按照此规划，依托其与阿里新零售合作积累了两年的数字化会员体系，短短7天时间，红蜻蜓的员工创造了日销售额过百万的业绩。

红蜻蜓创始人、集团董事长钱金波说：“本来我们是用右手吃饭的，虽然现在右手伤了，但庆幸的是左手做过准备，所以左手很快就可以‘吃饭’了。未来等右手恢复好了，我们就可以左右手一起吃饭了。”

组织数字化：新零售“内功”成最好免疫力

对红蜻蜓来说，在组织变革这个命题中，新零售不是一个辅助的工具，而是驱动数字化变革的核心，首先要打破的就是线上线下之隔的这道墙。

以过去几年都在加速企业数字化转型的蒙牛为例，其与阿里云合作，围绕供应链、奶源及消费者都进行了不同的系统改造。蒙牛曾表示，借助数字化力量，原奶调拨的成本已经下降9%。

这种未雨绸缪的坚持，在关键时刻发挥了作用。疫情发生后，蒙牛一边用数字化能力投入生产，一边投入抗疫。

牛奶作为一种特殊产品，物流中每个环节的交接都需要清点和确认。据悉，使用钉钉，蒙牛做到“一份文档走到底”，疫情期间管理者也能对每个流转环节的货量心里有数，甚至连经销商的库存也一清二楚。此外，蒙牛的4.5万名员工每天在钉钉上“云办公”，保证经营正常运转并用钉钉连接上下游，尽快恢复整个供应链生产。

疫情发生前，线下零售业态已在大规模地拥抱数字化。现在看来，中国品牌在新零售上的“内功”积淀，成了挑战来临时最好的免疫力。