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那么，当“渠道纳米化”之后，对企业的经营方式有哪些影响呢？最大的影响就是：企业的渠道经营方式，要从“产品输出”到“策划输出”。
02从“产品输出”到“策划输出”以往的零售品牌是如何做市场的？他们有了产品和资金之后，首要工作就是招商。在全国各地寻觅经销商，帮他们卖货。一个企业能搭建好一个强大的销售队伍，能招来更多、更大的经销商，这个企业就占据了市场。这有点像三国演义里的战役，一个企业会先占据某个省份的市场，成为这片区域的地头蛇，然后以这个省份或几个省份为根据地，密谋向全国进军。对于大部分消费商品而言，做市场就是一个“侵略”全国领土的过程，而保卫市场就是保卫“领土”不被其他品牌侵犯。但当商品渠道越来越多时，这个情况就发生了一系列变化。当渠道越来越碎、越来越多，渠道就开始如媒体一样“去中心化”，一个区域的市场再也不会掌握在几个大的经销商手里，而是分布在不同体系之下。而且，由于渠道掌握在众多不同的组织里，企业便很难用一套政策去管理。如果你面临的是社区生鲜连锁店，那么它可能要求你的产品性价比要高，因为这里的顾客都是家庭主妇和老人家，他们对价格更为敏感。但如果你面临便利店渠道，它可能要求你的产品是高品质、高颜值的，因为它的渠道面向的受众大部分为城市白领。但同样是便利店系统，罗森、711、爱鲜蜂、全时……各大便利店的上架政策还有细微的差别。管理变复杂还只是小事，更大的影响是企业和渠道商的关系发生了变化。以往，企业和渠道方更像地主和佃户的关系。比如，如果一个企业想进入北上广的大润发、沃尔玛这样的连锁大型超市，那么会被收取进场费、条码费、堆头费等一系列费用。层层“盘剥”下来，产品利润大幅缩水。面对大型超市，企业往往是“穿戴整齐”入场，出来后就只剩裤衩了。而今，新型的渠道不断增多，这些新崛起的渠道商还很弱小，他们的核心目标不是盈利，而是壮大。这些新型渠道想收企业的钱，但他们更希望你的品牌能带火整个卖场的生意。如果一个品牌的入驻可以带火卖场的生意，那么对于企业方的要求就是：你不能只向渠道输送产品，你更要输送策划方案。比如，你是一个毛巾品牌，你刚刚入驻了贵州的一个地方型连锁超市，超市想在春节期间搞大促，希望你们也加入大促的品牌名单。按照以往的传统，这个毛巾品牌只要和渠道方商定好一个促销价，谈好大促期间的利润分配就好了。但如果今年春节期间，你恰巧拿到了电影《中国女排》的IP授权， 生产了一批“永不言败”版毛巾，推广文案叫“所谓成功，就是不怕流血、不怕流汗”。你们可以在地方连锁超市里定制一批中国女排电影IP的产品堆头，再搞一个“买毛巾，送电影票”的抽奖活动。
