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如何帮助销售团队中业绩不好的销售人员提升能力？
来源:《销售与市场》 | 作者:品牌广元 | 发布时间: 1938天前 | 2897 次浏览 | 分享到:
　　如何帮助销售团队中业绩不好的销售人员提升能力？
　　这是很多企业都普遍存在的问题，每个企业都有一大批优秀的销售人员，还有一大锅是中不溜的，也有少部分是能力不高。
　   这些业绩不好令人头疼的员工，往往牵扯到了管理者大量的时间和精力。
　　结果，每天都在救火都在忙忙碌碌。
　　解决这个问题的出路在哪里呢？有这样四种方法：

　　优秀销售人员模型

　　第一，要想提高销售人员素质，首先要做出一个优秀销售人员的模型。
　　什么意思呢？
　　你要把一个好的优秀的销售员长什么样，在各个要素上面比如产品知识、沟通技巧、为人处事、工具使用、对行业的理解、对技术的理解等要做出模型来。
　　有了这个模型才能让大家去对标和照镜子。
　　通过照镜子，不是别人说他不好，是他自己发现我哪里离5分的员工还有差距。
　　所以说，这样才能在销售员的心目中树立一个完美的我应该是什么样的画面。
　　我坚信，大多数人到一家公司都不是为了混日子才来，有些人后来变成了混日子，是因为他看不到希望。

　　什么情况有希望？
　　第一，就是先对标。通过照镜子发现自己的不足；
　　第二，跟自己的上司说：能不能找人帮我？包括师傅带徒弟，包括请外面的人，包括找辅导员或者是看书或者参加培训等等各种措施。
　　这个时候，上司的角色就变了，他是帮助员工提升技能的一个辅导员。
　　下属想要提升什么，我给你时间我给你钱，帮助你提升你自己的技能。
　　这样，员工对上司就会有感恩之心。

　　知识大师计划

　　第二种方法，那就是当年我在惠普曾经做过的知识大师计划。
　　我在惠普做首席知识官的时候，我们做了很多的尝试，知识大师计划是其中的一个。
　　我亲自去拜访最优秀的销售人员，一对一地访谈最优秀的销售经理，最优秀的销售副总裁。
　　听取他们为什么优秀？
　　之所以优秀是因为他们做了什么？
　　他们相信什么？
　　他们用了什么工具？
　　他每天做事的流程和方法又是什么？
　　然后，把这些支离破碎的东西梳理出来，固化下来，这样就形成了一个优秀销售人员的模型。

　　然后又怎么做呢？
　　我们请三个优秀的销售人员一起做一份培训的手册，包括PPT和文字。
　　他们三个基于我做出来的雏形，把它变成一份教材，他们自然而然也就是培训老师，当他们站在其他销售人员面前讲课的时候，是很有说服力的。
　　因为，他们是最优秀的销售人员。

　　他们为什么愿意做这件事呢？
　　首先，我给他们知识大师，这一个名份。
　　当然，我也会有些利益的驱动，会给他们更多的股票期权，会加速他们的成长，会让他们加快晋升。
　　用利益驱动的方法让有些优秀的员工愿意把自己的智慧和经验贡献出来、沉淀下来变成公司的财富。
　　这样，其他人就不需要再摸着石头过河了。
　　每一个新来的员工接受了这个培训以后，就知道自己该做些什么。
　　因为，他们的前辈——优秀的销售人员都是这么做的。
　　所以，新员工照着这个样板去做，也会成为优秀的销售员，也可以升官发财。

　　公平公正的公司环境

　　第三种方法，公平公正的公司环境。
　　有些销售员业绩不好，是跟他们的心情有关。
　　这就到涉及到了公司的软环境，是否公正公平，上司是否能够一碗水端平，而不是拉一派打一派，对谁有偏向。
　　因为，很多企业都出现了上司不公正，让很多员工放弃了努力。
　　让下属认为自己努力也没用，老板老看我不顺眼，处处为难我，天天给我穿小鞋儿。
　　这样，他们就会选择混日子，只要不到开除的地步，反正上司拿我也没办法。

　　解决这个问题的方法就是要这个上司必须公正。

　　凭什么让上司公正呢？
　　这就涉及到公司有没有员工满意度调查机制，因为用员工满意度调查可以反过来约束他的上司。
　　如果当你的直接下属里，有若干个人提到你不公正不公平，他就会反映在员工满意度调查里。
　　上司的上司就会看到，就会直接影响到这个上司的业绩，影响到他的晋升。
　　所以说，我们必须用制度让大家向善，而不是凭自觉。
　　为什么发达国家的人很守规矩？
　　因为什么？也是制度。
　　因为有了严谨的制度，逼迫着他们不得不守规矩。

　　在美国很多地方，通道的进口和出口是严格的区分开来。
　　你要是从进口出去或者从出口进来，这会造成事故。
　　怎么办呢？
　　他就用带倒刺儿的东西放在地上，正着过去就会把它压下去，没有任何的影响。
　　如果你反着走，就会让你爆胎。
　　这就是非常简单的一种公正公平的思维：守规矩的人不会受到伤害，而不守规矩的人一定受到惩罚。

　　绩效和薪酬设计：考核标准

　　第四种方法，是公司绩效和薪酬体系的设计，考核标准。
　　有些销售人员的业绩不好，是跟地盘的划分有关。
　　要解决这个问题，就要在绩效和薪酬上去做文章，让很多人愿意去做小市场、新市场。
　　因为，业绩主要看的是成长率而不是总量。
　　企业市场在划分区域时，这块区域能做100万，那块区域能做300万，大家都争抢300万的区域，怎么办？
　　如果你把它变成考核增长率就不一样了。
　　100万的区域的负责人做到200万，他翻了一番，它的奖金非常高。
　　而300万区域的负责人做到400万，也是多做了100万，成长率只有30%，他的奖金就会得到很少。
　　这是化解市场肥瘦不均的一种方法，这就涉及到了公司的薪酬体系的设计。
　　其实，企业管理难就难在这，我做了20年的咨询，感悟最大的是在一个点一个点上做文章，它能起些作用。
　　但是，真要想把一个企业从优秀做到卓越，一定是把一个个点串起来。
　　因为，它们往往是一环套一环。
　　我们讲着这个问题的时候，往往这个问题又会带出另外的一个问题。
　　上一个问题就成了下一个问题的前提条件，它们是互相依赖的。

　　总之，一个企业最怕的就是大锅饭，干好干坏一个样。
　　另外，就是谁得到好地盘儿，谁就容易出成绩挣到钱，这也会存在不公平不公正现象。
　　所以，销售团队中业绩不好的人员，他的能力提升一定要先分清楚，是客观原因导致的还是主观原因导致的？
　　而在主观原因里面又涉及到两个原因，一个是能力问题，另一个是动力问题。
　　如果是能力的问题，可以用培训辅导来解决，而动力的问题，就要在他的前景未来这个方面去完善。